weibl-fk-im-gespraech„Hallo Klaus, ich mache mir Gedanken: Du wirkst seit zwei Wochen besonders müde und in unseren Teambesprechungen bist Du häufig unkonzentriert oder gereizt. Wie kann ich Dich unterstützen, damit Du wieder mit voller Kraft bei der Sache bist?“
Maria S., Führungskraft der mittleren Führungsebene sitzt ihrem Mitarbeiter gegenüber. Klaus wehrt sich „Ach, lasst mich nur in Ruhe meine Arbeit machen, dann ist alles gut.“ „Ok, dann hoffe ich, dass Du bald wieder der zugewandte, aufmerksame Kollege bist, den ich so schätze.“ Klaus intensivierte seine Anstrengungen, seine Rolle auszufüllen.

Was macht Klaus zu schaffen – die besonderen Risiken fortschreitender Digitalisierung?
Mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt wächst oft auch der Druck auf Mitarbeiter. Direkte Steuerungsformen der Führung – wie Anweisen und Kontrollieren – werden ersetzt durch eine indirekte ergebnisorientierte Steuerung. Wenn Ziele stetig steigen und ausschließlich am Markt und an Terminen – und nicht am Potenzial der Leistungsträger – orientiert sind, nehmen Beschäftigte immer häufiger die eigene Leistung als ungenügend wahr.

Zurück zur Fallstudie:
Drei Wochen später lädt Maria Klaus wieder zu einer Besprechung ein. „Klaus, ich mache mir nach wie vor Gedanken. Seit unserem letzten Gespräch habe ich den Eindruck gewonnen, dass Du in Teammeetings noch reizbarer bist. Kürzlich bei der Telefonkonferenz mit unseren Partnern in New York warst Du auch extrem unkonzentriert. Klaus gibt sich einen Ruck. Zögerlich meint er: „Ja, da ist was dran. Ich hatte mir dieses Projekt so gewünscht, wollte mit voller Kraft einsteigen, merke aber, dass es nicht schaffe mir alle fachlichen Aspekte rechtzeitig anzulesen. Du weißt ja, wie viele andere Projekte ‚nebenher’ laufen. Und der US-Projektmanager setzt Ziele, die zeitlich fast unmöglich sind. Außerdem komme ich mit den Arbeitszeiten nicht zurecht, diese ständigen Telefonate am späten Abend sind anstrengend und ich sehe meine Kinder kaum noch.“

Führungskräfte können Einfluss nehmen
Das Gefühl nicht genug zu leisten steigert das Risiko für selbstgefährdende Verhaltensweisen wie überlange Arbeitszeiten, Verzicht auf Regenerationszeiten, Arbeiten trotz Erkrankung, Unterlaufen von Sicherheits- und Qualitätsstandards und Einnahme leistungssteigernder Substanzen. Damit einher geht ein Anstieg psychischer und physische Überlastung. Führungskräfte können wirksame Prävention leisten, wenn sie die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Beschäftigten – auch in Bezug auf die Menge der Arbeit und die Ziel- und Terminvorgaben – laufend anpassen.

Im Falle von Klaus K. wird Folgendes unternommen:

Zwei andere Projekte werden an Kollegen abgegeben und mit dem US-Projektmanager wird ein klärendes Gespräch geführt. Ein fachlicher Experte wird Klaus an die Seite gestellt, um ihn bei inhaltlichen Fragen zu unterstützen. Ein regelmäßiger Jour fixe mit Maria S. zum Projektfortschritt und der persönlichen Leistungskraft von Klaus bietet laufende Unterstützung.

Sie meinen, dass sei doch „normaler“ Führungsalltag? Ja – und schön wäre es, wenn auch solche Lösungen üblich wären. Noch besser wäre, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte im Arbeitsalltag bewusster interagieren könnten, um solchen Situationen vorzubeugen.

Gerade in der Fertigstellung ist ein webbasiertes Tool, dass diese nachhaltige Umsetzung „Gesunder Führung“ im betrieblichen Alltag durch klare, alltagstaugliche Angebote unterstützt. Schauen Sie mal rein!

Gesund Führen