Es gibt Probleme in einem regionalen Service-Center einer Versicherung: Im Vergleich zu anderen Service-Centern im Konzern stimmen die Ergebnisse nicht. Die telefonische Erreichbarkeit wird vom Management als unbefriedigend eingeschätzt, die Bewertung der Servicequalität vonseiten der Kunden ist nur mittelmäßig, der Krankenstand ist sehr hoch, die Fluktuation ebenfalls dramatisch. Der Teamleiter bekommt regelmäßig bereits am Sonntagabend Bauchschmerzen. Er fürchtet, dass am Montag seine Einsatzplanung für die Woche aufgrund von neuen Krankmeldungen wieder über den Haufen geworfen wird. Nach vielen Gesprächen und vergeblichen Versuchen durch die Führung wird ein Coach mit der Team-Supervision beauftragt.

Es ist schwierig, einen gemeinsamen Termin zur Supervision mit allen Teammitgliedern zu finden wegen der Öffnungszeiten des Service-Centers und der Teilzeitmodelle der Mitarbeiter. Doch es gelingt, Einheiten von jeweils 90 Minuten festzulegen. Die Teilnahme an der Supervision ist freiwillig. Schon beim Betreten des Service Centers ist eine unangenehme, angespannte Stimmung spürbar. Diese Spannung überträgt sich auch auf die ersten Supervisionssitzungen, in der der Coach mit großer Skepsis betrachtet wird. Erste Türen öffnen sich durch kurze theoretische Inputs, z. B. zur Entstehung von Stress sowie der Einfluss von Spiegelneuronen[1] auf die Stimmung in Teams.

Über die Supervisionseinheiten kristalliert sich folgene Problematik heraus: Es gibt zwei Mitglieder, die mit ihrer dauerhaft negativen Stimmung über die Spiegelneuronen die meisten anderen im Team »anstecken«. Auslöser ist die Einführung einer neuen Bearbeitungssoftware vor einem Jahr, die neue Prozesse und ein verändertes Arbeiten erfordern. Einige langjährige Mitarbeiter lehnen die neue Software – trotz intensiver Schulung – als unsinnig und kompliziert ab, müssen aber damit arbeiten, was sie täglich frustriert. Sie sehnen sich zurück nach den Zeiten, in denen sie sich ausführlich um die Anliegen ihrer Kunden kümmern konnten. Jetzt erleben sie sich als Fließband-Arbeiter, deren einzige Aufgabe es ist, das Programm mit Daten zu befüllen, ohne sich wirklich inhaltlich um »ihre» Kunden kümmern zu können. Sie empfinden starken Zeitdruck, denn ständig ist ein neuer Anrufer in der Leitung. Mit dieser Perspektive haben sie keinerlei Erfolgserlebnisse, was zu weiterer Frustration führt.

Andere Mitarbeiter finden die neue Software einfach und praktisch, trauen sich aber nicht mehr, dieses zu sagen. So liefern leichte Unpässlichkeiten einen guten Grund, der schlechten Stimmung zu entfliehen. Die Arbeitslast derjenigen, die zur Arbeit kommen, ist entsprechend höher, was sich wiederum negativ auf deren Stimmung auswirkt. Manche geben frustriert auf und lassen sich versetzen.

Die Darstellung dieser Dynamik ist für viele Gruppenmitglieder ein wichtiger Aha-Effekt. Als Nächstes werden gemeinsam Ideen entwickelt, was der Stimmung im Team gut tut – z. B. zu Beginn der Woche am Montag reihum kleine Snacks als Nervennahrung für das Team mitzubringen. Am Ende der Woche wird ein kurzes Ritual etabliert, um sich selbst und dem Team die geleistete Arbeit der Woche vor Augen zu führen. Und natürlich werden Ideen abgestimmt, was zu verbessern ist, wenn die Stimmung wieder schlecht ist. Als echter Eisbrecher erweist sich schließlich die Idee, kleine Spiegel an alle Teammitglieder zu verteilen, die diese als Hinweis für »Stimmungsmacher« einsetzen. Unter dem Motto: »Hey, bleib freundlich, denk an meine Spiegelneuronen«.

Jedes Teammitglied bekommt ergänzend zur Gruppensupervision das Angebot, eine persönliche Schulung zu offenen Fragen des Systems anzufordern. Weiterhin wird ein kurzfristiges Coaching angeboten, um die persönliche Stressstabilität zu erhöhen oder Versagensängste zu bearbeiten.

Das Ergebnis ist sehr positiv: Die Zahl der kurzfristigen Krankheitstage reduziert sich schnell von 20 Tagen auf 5 Tagen, was die Arbeitslast für alle reduziert. Der allgemeine tägliche Stresspegel sinkt. Aber auch viele Monaten später werden immer mal wieder die Spiegel hochgehalten.

 1] J. Bauer, 2005. Warum ich fühle was du fühlst. Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone